【實用分享】當空降主管怕被暗地裡嘴?被黑?空降主管平穩落地 4 步驟


文/游舒帆Gipi

(圖片來源/pixabay)

 

當職業發展走到一定階段,去到什麼公司都是要直接帶團隊打仗,「空降」這件事是怎麼樣也避不開的,專業經理人能做的事,就是盡可能地做好空降的準備,本文我便以我過去空降的經驗來與大家分享—空降主管如何迅速掌握現況,並平穩落地。

掌握現況,謀定而後動
空降主管初來乍到,對於公司與團隊的現況的把握度通常較低,必須先做足功課,對產業、產品、競爭狀況的掌握是最基本的,但要平穩落地,你還必須要掌握團隊狀況、組織架構、政治關係,以及一些待解問題背後的成因。

猶記得四年前去面試 TutorABC 時,當時的面試官 Arthur 曾問我:「你談了很多你對產品的構想,我覺得內容很好,但我想知道你怎麼展開 onboard 後前幾個月的工作?」

我當時的回答是:「前兩個月我會觀察與了解現況為主,不會急著做太多的調整,因為現況的成因我必須先掌握,配套的調整才會到位。」

當初面試時的資料我都還留著,簡報的最後一頁就是談前半年的計畫,計畫的最前頭就是了解與掌握現況。因為我認為不可能只有我看到問題,肯定很多人都看到問題了,但這個問題卻始終存在,這背後的原因必須被挖掘,脈絡必須要被釐清。

而這些,你光憑查到的資料、朋友的陳述、面試官的建議是根本看不清楚的。只有真正進到那個環境去,把問題抽絲剝繭的找出來才會看到根本問題。


永遠記得一件事,真正的問題是:
「為何大家都知道問題在哪,但這個問題還是存在?」

 

至於如何有效的掌握現況呢?我認為找對人、問對問題、找對需求是核心。


有些人只能告訴你問題,甚至只是片段的問題,例如你的team member可能會告訴你問題是「老闆不給資源」、「案子時程太趕」,你從這個片段問題去思考解法,你可能就會走偏了。

而另外一些人,可能只能告訴你他的需求,但他不知道現在碰到什麼問題,也無法提供好的解決方案給你,例如老闆,某種程度,他就是因為這樣才需要借重你的專業。

將片段問題一一收集後,找出根本的問題,而問題的背後,一定是為了滿足某些需求。永遠要記得,從需求出發問題是滿足需求過程遭遇的阻礙,你必須把這兩者都找出來,並解構彼此的脈絡關係,才會有助於你解決問題。

怎麼找對人呢?
你要找三種人(確切是那些人,建議可以參考高效溝通的五大法則一文中的借勢段落,透過水平與垂直權力者的識別來把keyman找出來):

提需求的人:這個人可能是老闆、高階主管,也可能只是某個部門的主管,但不論是哪種,他肯定是你「工作的上游」,如果你是研發部門,產品、銷售、行銷,甚至服務部門可能都是你的上游;如果你是行銷部門,業務、產品部門可能是你的上游。

對需求有決定權的人:這類人跟前一類很像,很多時候他們甚至是同一群人,但有時兩者是分開的,你必須在接觸過程中去識別誰才是真正具有決定權的人。一般這個人需要清楚整個策略方向與最終目標,他能告訴你為何這個需求是重要的?為何這個問題得被解決?而這個人,是你該優先取得信任感的對象。

接收需求的人:這個個一般在團隊內,是過去負責處理這些需求的人,也是卡在現況,進退兩難的那個人。

面對前兩種人,你要針對期待與現況間的落差去提問:
「現在哪些事情對你來說是最重要的?」
「這些需求可以創造那些成果?又可以解決那些問題?」
「原先我們的處理狀況如何?你覺得有那些地方是可以改進的?」
「對於現況,你覺得我可以怎麼做?是否有什麼建議?」

問這些問題的背後都是為了「掌握期待與需求」,這正是掌握現況最核心的關鍵點,在此要特別留意的是,談的既然是現況,不免俗對方一定也會談到一些「人的問題」,而他們談論的對象,大多就是你的 team member,若涉及人的問題,盡可能先聽就好,不要圍繞著人的問題打轉,但也要記錄下來。

緊接著你需要找接收需求的人溝通,這些人通常是你的 team member們,他們對於現況,肯定也會有一堆苦水,而我建議你先找團隊原先的主管、leader、PM與窗口,總之,先把對應需求單位的那些人找來,跟他們聊聊他們對現況的看法,通常我會問以下問題:

「你覺得現在部門的狀況如何?有什麼問題嗎?」
「對這些問題,你有什麼看法或建議?我們怎麼處理比較好?」
「如果我能幫你排除那個阻礙,問題是不是就真能解決了?」
「我們過去嘗試過哪些方法?結果如何?」

在談的時候謹記一個原則,不要貿然下定論,不要直接說對方的說法有問題,也不要說從別人那邊聽到的跟你說的不同,因為你對現況的理解很有限,並沒有足夠的證據支撐你的判斷,你妄下定論,有時反而破壞了彼此間的溝通與信任感。

這一段溝通的重點在於確認需求方與接收方所陳述的內容,是否具備一致性,不一致的地方,或許正是彼此間認知的落差,或者雙方發生衝突的主要問題。

謹記第一原則,多聽少說
問問題的目的是為了釐清問題,而不是去質疑某些人,多多參與部門內與跨部門的會議,先列席而不破壞本來的運作機制,過程中你會看到更多狀況,反之,若你直接接手了部分的會議工作,你其實是在對現況掌握不清楚的狀況下面對這一切,難度反而因此上升了。



看懂當下的政治局面與權力結構
在了解現況的當下也要順便將公司內的政治關係搞清楚,哪些人該關注?哪些人該小心?哪些人是適合請教的對象?哪些人心存善念?哪些人又有心眼?這些你很難直接從他人口中得知,因為你不知道跟你說這些話的人是否本身就存有心機,所以你要多談多聊,憑自己的識人之明來判斷。

有些人很抗拒政治或八卦,實際上政治是任何空降主管都很難避免的一道關卡,有些人會來爭取你,有些人會來試探你,有些人則一開始就是抱持著敵對的心態,有些人則在觀望,初來乍到,你必須先讓大家認識你,也讓大家覺得你能幫得上忙,在這個階段,多一個朋友都比多一個敵人好的多。

如果你的主管與其他人之間有不愉快,甚至政治上的問題,千萬別急著表態,你的到來,有時反而是兩派系人馬間的緩衝,你甚至可以善用這個角色,來爭取更多人的支持。

另外,一定要記得,不要輕易受到他人的煽動,成為別人的馬前卒,做決定前,多想三分鐘,會更穩當一些。

我曾在高效溝通的五大法則一文中分享下面這張圖:

(圖片來源/Gipi原文處

 

其實這個用在利害關係人管理上,也是非常好用的,搞清楚這家公司的權力結構、人際關係與政治派系,別只懂得埋頭苦幹,而不懂得花時間去經營自己的組織關係。

創造一點點小改變
空降主管會早夭,大多數不是因為外力,而是底下的人對你不買單,因此自空降時,要了解部門外的資訊,但要花更多的時間跟團隊內部溝通。

三年前我剛到 TutorABC 時,團隊成員大多知道我是誰,也知道我在其他公司有顯著戰功,更清楚我在社群上的薄名,但他們也很清楚的讓我感受到「我不知道你有多厲害,但我覺得你可能搞不定」

為了掌握現況,我前後花了大約 2 週的時間,第一週我把該談的人都談完了,第二週則是聚焦在一些關鍵問題的前因後果釐清,並花較多的時間聽聽部門內的成員們,談談他們觀察到的問題與可能的解法。

基本上,當大家在水深火熱時,我也不喜歡談太多理想,我通常只會告訴大家,如果做某些事有幫助,那我就來溝通跟爭取看看,大家覺得工作時間太滿,沒有學習與交流的機會,那就來個每週分享會,跟大家分享各種議題

大家覺得user都會直接找PG提需求跟討論問題,讓PG無法專心做事,那就讓user找特定窗口,避免直接找PG;大家覺得公司的部分流程需要被優化,但沒有足夠權限與資源來做,那我就去溝通權限,丟自己團隊的人下去把它搞定....

獲取團隊信任的最有效方法之一,就是解決他們過去一直難以解決的問題。這個問題本身事小,但你願意,且有能力解決它,這對大家來說更重要。一來你有意願,二來你有能力,這正是團隊渴求的東西。

而在我多次的演說中,我也曾分享我與合作部門間的故事,由於過去我們做不好,因此合作部門對我們並不會有太多的期待,而我的來到,我就是要建立合作部門對我們的信心。因此我會先承諾他們一些事,例如專案的準時完成與某些積習已久的異常問題不再發生,然後,說到做到

這些事,本身都不是什麼了不起的大事,但當我們能說到做到時,合作部門會覺得我們跟以前不一樣了,值得再給機會試試。這種願意給機會的表現,某種程度就是信任。

當你能達成一些小改變,對內,對外都會有助於建立信任感,信任感一旦建立,你差不多就能平穩落地了。

做好向上管理
你的到來,對你直屬主管的幫助應該是最大的,而你有盡快將責任 pick-up 的緊迫性,你的主管一般也會希望你趕快進入狀況,因此一般而言,在你剛 on-board 的那一兩個月,我相信他是最願意給你提供各種幫助的人,我建議你該合理的善用。

除了時常跟他匯報工作的狀況外,也不忘常常問他是否有什麼地方需要你協助的,當你能幫他愈多,他對你的依賴性也會愈來愈強,有了依賴,漸漸的就會產生信任,而信任感的建立,其實是向上管理最關鍵的環節。

當你獲取了信任感,接著可以反過來跟老闆求助,請他協助你,讓你盡快在公司內站穩腳步。對內,以前團隊成員可能要爭取某個福利,例如可以晚一小時上班,並晚一小時下班這種時間上的彈性,但過去爭取多次都失敗。你可以直接跟老闆說現在你需要盡快獲得團隊成員的信任感,是否能在這部分開放一定的彈性,讓我們試行一陣子,即便是在特定的專案期間內試行都可以。

當你清楚的告知老闆,你的目的是為了站穩而非只在挑戰制度,談成的機會一般比較大一些,而即便只是試行,團隊成員還是看到了那一點點改變,對於你的領導,也會有更深的期待。

向上管理的細節我不多談,但請謹記一件事,讓你的直屬老闆成為你的最大助力,而非阻力。

空降,是每個資深工作者都會面對到的議題,提供給大家參考。

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