當職業發展走到一定階段，去到什麼公司都是要直接帶團隊打仗，「空降」這件事是怎麼樣也避不開的，專業經理人能做的事，就是盡可能地做好空降的準備，本文我便以我過去空降的經驗來與大家分享—空降主管如何迅速掌握現況，並平穩落地。
空降主管初來乍到，對於公司與團隊的現況的把握度通常較低，必須先做足功課，對產業、產品、競爭狀況的掌握是最基本的，但要平穩落地，你還必須要掌握團隊狀況、組織架構、政治關係，以及一些待解問題背後的成因。
猶記得四年前去面試 TutorABC 時，當時的面試官 Arthur 曾問我：「你談了很多你對產品的構想，我覺得內容很好，但我想知道你怎麼展開 onboard 後前幾個月的工作？」
我當時的回答是：「前兩個月我會觀察與了解現況為主，不會急著做太多的調整，因為現況的成因我必須先掌握，配套的調整才會到位。」
當初面試時的資料我都還留著，簡報的最後一頁就是談前半年的計畫，計畫的最前頭就是了解與掌握現況。因為我認為不可能只有我看到問題，肯定很多人都看到問題了，但這個問題卻始終存在，這背後的原因必須被挖掘，脈絡必須要被釐清。
而這些，你光憑查到的資料、朋友的陳述、面試官的建議是根本看不清楚的。只有真正進到那個環境去，把問題抽絲剝繭的找出來才會看到根本問題。
永遠記得一件事，真正的問題是：
「為何大家都知道問題在哪，但這個問題還是存在？」
至於如何有效的掌握現況呢？我認為找對人、問對問題、找對需求是核心。
有些人只能告訴你問題，甚至只是片段的問題，例如你的 team member 可能會告訴你問題是「老闆不給資源」、「案子時程太趕」，你從這個片段問題去思考解法，你可能就會走偏了。
而另外一些人，可能只能告訴你他的需求，但他不知道現在碰到什麼問題，也無法提供好的解決方案給你，例如老闆，某種程度，他就是因為這樣才需要借重你的專業。
將片段問題一一收集後，找出根本的問題，而問題的背後，一定是為了滿足某些需求。永遠要記得，從需求出發。問題是滿足需求過程遭遇的阻礙，你必須把這兩者都找出來，並解構彼此的脈絡關係，才會有助於你解決問題。
你要找三種人(確切是那些人，建議可以參考高效溝通的五大法則一文中的借勢段落，透過水平與垂直權力者的識別來把keyman找出來)：
這個人可能是老闆、高階主管，也可能只是某個部門的主管，但不論是哪種，他肯定是你「工作的上游」，如果你是研發部門，產品、銷售、行銷，甚至服務部門可能都是你的上游；如果你是行銷部門，業務、產品部門可能是你的上游。
這類人跟前一類很像，很多時候他們甚至是同一群人，但有時兩者是分開的，你必須在接觸過程中去識別誰才是真正具有決定權的人。一般這個人需要清楚整個策略方向與最終目標，他能告訴你為何這個需求是重要的？為何這個問題得被解決？而這個人，是你該優先取得信任感的對象。
這個個一般在團隊內，是過去負責處理這些需求的人，也是卡在現況，進退兩難的那個人。
面對前兩種人，你要針對期待與現況間的落差去提問：
「現在哪些事情對你來說是最重要的？」
「這些需求可以創造那些成果？又可以解決那些問題？」
「原先我們的處理狀況如何？你覺得有那些地方是可以改進的？」
「對於現況，你覺得我可以怎麼做？是否有什麼建議？」
問這些問題的背後都是為了「掌握期待與需求」
這正是掌握現況最核心的關鍵點，在此要特別留意的是，談的既然是現況，不免俗對方一定也會談到一些「人的問題」，而他們談論的對象，大多就是你的 team member，若涉及人的問題，盡可能先聽就好，不要圍繞著人的問題打轉，但也要記錄下來。
緊接著你需要找接收需求的人溝通，這些人通常是你的 team member們，他們對於現況，肯定也會有一堆苦水，而我建議你先找團隊原先的主管、leader、PM與窗口，總之，先把對應需求單位的那些人找來，跟他們聊聊他們對現況的看法，通常我會問以下問題：
「你覺得現在部門的狀況如何？有什麼問題嗎？」
「對這些問題，你有什麼看法或建議？我們怎麼處理比較好？」
「如果我能幫你排除那個阻礙，問題是不是就真能解決了？」
「我們過去嘗試過哪些方法？結果如何？」
在談的時候謹記一個原則，不要貿然下定論，不要直接說對方的說法有問題，也不要說從別人那邊聽到的跟你說的不同，因為你對現況的理解很有限，並沒有足夠的證據支撐你的判斷，你妄下定論，有時反而破壞了彼此間的溝通與信任感。
這一段溝通的重點在於確認需求方與接收方所陳述的內容，是否具備一致性，不一致的地方，或許正是彼此間認知的落差，或者雙方發生衝突的主要問題。
問問題的目的是為了釐清問題，而不是去質疑某些人，多多參與部門內與跨部門的會議，先列席而不破壞本來的運作機制，過程中你會看到更多狀況，反之，若你直接接手了部分的會議工作，你其實是在對現況掌握不清楚的狀況下面對這一切，難度反而因此上升了。
在了解現況的當下也要順便將公司內的政治關係搞清楚
哪些人該關注？
哪些人該小心？
哪些人是適合請教的對象？哪些人心存善念？
哪些人又有心眼？
這些你很難直接從他人口中得知，因為你不知道跟你說這些話的人是否本身就存有心機，所以你要多談多聊，憑自己的識人之明來判斷。
有些人很抗拒政治或八卦，實際上政治是任何空降主管都很難避免的一道關卡，有些人會來爭取你，有些人會來試探你，有些人則一開始就是抱持著敵對的心態，有些人則在觀望，初來乍到，你必須先讓大家認識你，也讓大家覺得你能幫得上忙，在這個階段，多一個朋友都比多一個敵人好的多。
如果你的主管與其他人之間有不愉快，甚至政治上的問題，千萬別急著表態，你的到來，有時反而是兩派系人馬間的緩衝，你甚至可以善用這個角色，來爭取更多人的支持。
另外，一定要記得，不要輕易受到他人的煽動，成為別人的馬前卒，做決定前，多想三分鐘，會更穩當一些。我曾在高效溝通的五大法則一文中分享下面這張圖：
其實這個用在利害關係人管理上，也是非常好用的，搞清楚這家公司的權力結構、人際關係與政治派系，別只懂得埋頭苦幹，而不懂得花時間去經營自己的組織關係。
空降主管會早夭，大多數不是因為外力，而是底下的人對你不買單，因此自空降時，要了解部門外的資訊，但要花更多的時間跟團隊內部溝通。
三年前我剛到 TutorABC 時，團隊成員大多知道我是誰，也知道我在其他公司有顯著戰功，更清楚我在社群上的薄名，但他們也很清楚的讓我感受到「我不知道你有多厲害，但我覺得你可能搞不定」。
為了掌握現況，我前後花了大約 2 週的時間，第一週我把該談的人都談完了，第二週則是聚焦在一些關鍵問題的前因後果釐清，並花較多的時間聽聽部門內的成員們，談談他們觀察到的問題與可能的解法。
基本上，當大家在水深火熱時，我也不喜歡談太多理想，我通常只會告訴大家，如果做某些事有幫助，那我就來溝通跟爭取看看，大家覺得工作時間太滿，沒有學習與交流的機會，那就來個每週分享會，跟大家分享各種議題
大家覺得user都會直接找PG提需求跟討論問題，讓PG無法專心做事，那就讓user找特定窗口，避免直接找PG；大家覺得公司的部分流程需要被優化，但沒有足夠權限與資源來做，那我就去溝通權限，丟自己團隊的人下去把它搞定....
獲取團隊信任的最有效方法之一，就是解決他們過去一直難以解決的問題。
這個問題本身事小，但你願意，且有能力解決它，這對大家來說更重要。一來你有意願，二來你有能力，這正是團隊渴求的東西。
而在我多次的演說中，我也曾分享我與合作部門間的故事，由於過去我們做不好，因此合作部門對我們並不會有太多的期待，而我的來到，我就是要建立合作部門對我們的信心。因此我會先承諾他們一些事，例如專案的準時完成與某些積習已久的異常問題不再發生，然後，說到做到。
這些事，本身都不是什麼了不起的大事，但當我們能說到做到時，合作部門會覺得我們跟以前不一樣了，值得再給機會試試。這種願意給機會的表現，某種程度就是信任。
當你能達成一些小改變，對內，對外都會有助於建立信任感，信任感一旦建立，你差不多就能平穩落地了。
你的到來，對你直屬主管的幫助應該是最大的，而你有盡快將責任 pick-up 的緊迫性，你的主管一般也會希望你趕快進入狀況，因此一般而言，在你剛 on-board 的那一兩個月，我相信他是最願意給你提供各種幫助的人，我建議你該合理的善用。
除了時常跟他匯報工作的狀況外，也不忘常常問他是否有什麼地方需要你協助的，當你能幫他愈多，他對你的依賴性也會愈來愈強，有了依賴，漸漸的就會產生信任，而信任感的建立，其實是向上管理最關鍵的環節。
當你獲取了信任感，接著可以反過來跟老闆求助，請他協助你，讓你盡快在公司內站穩腳步。對內，以前團隊成員可能要爭取某個福利，例如可以晚一小時上班，並晚一小時下班這種時間上的彈性，但過去爭取多次都失敗。你可以直接跟老闆說現在你需要盡快獲得團隊成員的信任感，是否能在這部分開放一定的彈性，讓我們試行一陣子，即便是在特定的專案期間內試行都可以。
當你清楚的告知老闆，你的目的是為了站穩而非只在挑戰制度，談成的機會一般比較大一些，而即便只是試行，團隊成員還是看到了那一點點改變，對於你的領導，也會有更深的期待。
向上管理的細節我不多談，但請謹記一件事，讓你的直屬老闆成為你的最大助力，而非阻力。
空降，是每個資深工作者都會面對到的議題，提供給大家參考。
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